ספיראל פיתוח והעצמת מנהלים

הטמעת תחקיר בארגון

siteitadmin — Wed, 18 Dec 2019 12:11:29 +0000

הטמעת תחקיר בארגון

דף הבית

הכוונה:
1. להשפיע בקבועי זמן קצרים על התוצאות העסקיות של הארגון.
2. ליצור בארגון תרבות הרואה בלימוד ושיפור מתמיד ערך ראשון במעלה.
3. לייצר בארגון תהליכי למידה מתמשכים ולאורך זמן.
4. לוודא כי הארגון מבצע "סגירת מעגל" כחלק מתהליכי הלמידה המתמשכים.
5. לבנות יכולת אשר תהפוך את המידע בארגון לידע וזיכרון ארגוני זמינים.
השיטה:
1. הכרת המתודולוגיה באמצעות התנסות בסדנאות תחקיר.
2. ביצוע תחקירים שוטפים על מגוון פעילויות הארגון.
3. הכשרת עובדים כמוקדי ידע בתחום התחקיר.
4. ליווי מוקדי הידע הארגוניים במהלך ביצוע תחקירים.
5. הובלת תחקירים בנושאים משמעותיים / קריטיים לארגון.
פרוט השיטה:
1. מינוי מתאם תחקירים ארגוני.
2. קביעת מרכזי תחקירים באגפי, חטיבות, מחלקות הארגון.
3. קביעת יום קבוע לביצוע תחקירים.
4. בניית טפסי תחקיר מותאמים לארגון.
5. התאמת יכולת הפצת תוצרי התחקיר בארגון, שליפה, ואחזור חומרי תחקיר.
6. הצפת נושאים לתחקיר מהארגון למתאם הארגוני.
7. קביעת תחקירים על פי סדר עדיפות ארגוני וזיהוי הנושאים בהן ניתן ליצר למידה ארגונית משמעותית.
8. ביצוע תחקירים מנוהלים.
9. הזנת תוצרים למערכת.
10. מעקב ביצוע משימות שעלו כתוצרי התחקיר.

מאמרים

הפוסט הטמעת תחקיר בארגון הופיע לראשונה ב-ספיראל פיתוח והעצמת מנהלים.

מה בין תחקיר צוותי לתחקיר אישי

siteitadmin — Wed, 18 Dec 2019 12:02:19 +0000

מה בין תחקיר צוותי לתחקיר אישי

דף הבית

כאשר אנו בוחנים את התחקיר ככלי ללמידה ארגונית, אנו בוחנים מחד, את יכולתו לתרום לארגון ובנוסף, אנו בוחנים את מידת הטמעת המתודולוגיה בתרבות הארגונית.

בגופים המתמחים ביישום התחקיר, כחלק מובנה מתרבותם הארגונית, אנו מבחינים בין שתי גישות מתודולוגיות לנושא. האחת, התחקיר הכרונולוגי / צוותי והשנייה, התחקיר האישי.

טענתי היא כי ארגון שיידע לבצע סינרגיה בין שתי הגישות, אזי תועלתו של התחקיר ומידת השפעתו על הארגון ועובדיו תתעצם באופן משמעותי.

על מנת שנבחין בין שתי הגישות, ראוי שנבין את המשותף לשתיהן, לצד המיקוד והשונה של כל אחת מהמתודולוגיות.

תחקיר ככלי למידה ארגוני מתחלק לארבעה שלבים:

איסוף עובדות – עובדה: נתון שיש לגביו הסכמה.
הגדרת פערים – פער: מגדיר את ההבדל בין תכנון לבין ביצוע, או נושאים שלא תוכננו.
הסקת מסקנות – מסקנה: מסבירה מדוע נוצר הפער (בראייה לאחור).
הפקת לקחים – לקח: כיצד יש לפעול על מנת שפער לא יחזור על עצמו (בראייה לעתיד).

התחקיר הכרונולוגי / צוותי מתבסס בשלב הראשון, על איסוף נתונים על ציר הזמן של האירוע המתוחקר. לאחר הגעה להסכמה על הנתונים הרלוונטיים, ניתן לעבור לשלבים האחרים של התחקיר עד להשלמתו. חשוב להדגיש כי התחקיר הוא לגופו של נושא ולא של אדם. יחד עם זאת בחלק מהמסקנות אליהן יגיע התחקיר, קרי, גורם השורש להיווצרות הפער, אנו נמצא עובד בארגון.

תחקיר צוותי / כרונולוגי מגיע לכלל סיכום באחד משני מצבים: האחד, כאשר הפער נגרם בשל כשל טכני, מערכתי או ארגוני, אזי הלקחים ייתנו מענה לפער מבלי לערב את העובדים הקשורים לנושא. השני, נוגע לפער שנגרם בשל פעולתו של עובד בארגון. גם כאן, מסתיים התחקיר בהצבעה על העובד כגורם לפער ובהתאם לתרבות הארגונית, מחליטים כיצד לפעול כלפיו (סנקציה כזו או אחרת). לא העובד ובוודאי לא הארגון, שואלים את עצמם מדוע פעל העובד כפי שפעל וגרם ליצירת הפער?

מאחר שהנחת העבודה כי התחקיר אינו עוסק בנושאים בהם ישנה כוונת זדון לפגיעה בארגון, או רשלנות מכוונת, אנו ניצבים בפני השאלה, מדוע עובד שהפעיל שיקול דעת, ביצע הערכת מצב ופעל על פיה, גרם להיווצרות פער?

בנקודה זו, התחקיר האישי עובר לקדמת הבמה. מדובר ביכולת של המשתתף בתחקיר להתבונן לתוכו ולשאול את עצמו שאלות עמוקות וחודרניות, המעידות על מבנה אישיותו, ניסיונו, הערכתו את עצמו ומגוון תחומים שהשפיעו על תהליכי קבלת ההחלטות שביצע עם עצמו שהשפיעו על סביבת העבודה.

ניתן להניח, בסבירות גבוהה יחסית, שניסיון, וותק ארגוני, מיקום היררכי בארגון, ניסיון עבר, כמו גם אופי ואישיות שעוצבו לאורך השנים, משפיעים באופן ישיר על תהליכי קבלת ההחלטות של כל אחד מאיתנו.

לקחיו של התחקיר האישי, יימצאו את ביטויים בשני אופנים. ברמה האישית, העובד, בעקבות הבירור עם עצמו וזיהוי התחומים בהם עליו להתחזק, יפעל על מנת לחזק תחומים אלה. ברמה הארגונית, הרי שמדובר בפאן נוסף של "חולשת אנוש" שגרמה ליצירת הפער. מכאן שהדרך להימנע מהישנות הפער היא לקבע דפוסי התנהלות ארגונית, בד"כ באמצעות נוהל ו/או שינוי בדפוסי עבודה, שימנעו את הישנותו.

לסיכום: כאשר אנו דנים בביצוע תחקיר כרונולוגי / צוותי, יחד עם תחקיר אישי, המאפשר להגיע למקומות העמוקים והמורכבים באישיותם של משתתפי התחקיר, הופך במשולב למכפלת כוח בהתפתחותו של הארגון. כאשר אנו עושים שימוש בתחקיר האישי ככלי למידה המשליך גם למרחב הארגוני, נדרשת בגרות, אמון רב בין העובדים לצד פתיחות ומוכנות להיחשף, על מנת להעמיק השפעתם של תהליכים אלה על הארגון.

מאמרים

הפוסט מה בין תחקיר צוותי לתחקיר אישי הופיע לראשונה ב-ספיראל פיתוח והעצמת מנהלים.

התחקיר – עריפת ראשים או הזדמנות לשיפור

siteitadmin — Wed, 18 Dec 2019 10:23:16 +0000

התחקיר – עריפת ראשים או הזדמנות לשיפור

דף הבית

האם אנו זקוקים לתחקיר?

כדי לבחון את השאלה, נסכים על חמשת העקרונות הבאים:

כל ארגון נמדד בתוצאותיו.
סביבתנו מתאפיינת כיום בקצב שינויים גובר והולך בכל המישורים. ארגון, כמו גם האנשים המרכיבים אותו, אשר לא ישפר את ביצועיו, תפוקותיו וחדשנותו כל העת, לא ידביק את קצב השינויים הגלובלי וימצא עצמו משתרך מאחור עד שיפסיק להיות רלוונטי בתחומו.
בקצב השינויים המתחוללים היום בכפר הגלובלי, עמידה במקום משמעה לסגת אחורה.
על מנת לשפר ביצועים יש לשאוף כל העת למצוינות. על כן, הנחות העבודה והתרבות הארגונית שכלל העובדים יזדהו עימם ויפעלו על פיהם, יהיו שאיפה מתמדת למצוינות אישית וארגונית.
כדי להשיג שיפור מתמיד, יש לפתח מנגנונים ליצירת למידה רחבה ועמוקה ככל האפשר.

התחקיר – הוא אחד הכלים המרכזיים המאפשרים שינוי דפוסי חשיבה, אימוץ תרבות ארגונית חדשה ומרעננת, וייצור תהליכי למידה בלתי פוסקים השואפים כל העת למצוינות אישית וארגונית.

שני כלים נוספים, בעלי עוצמה שראוי להזכירם (ויידונו בנפרד) בהקשר של הפיכת הארגון לארגון לומד ודינאמי:

הראשון, בניית יכולת ארגונית אשר בתהליך מובנה וסדור תזהה פרדיגמות שאינן מתאימות יותר לארגון ולמטרותיו ותפעל לעיצוב ואימוץ פרדיגמות חדשות.
השני, פיתוח מודלים ורכישת מיומנות לביצוע הערכות מצב, תוך שילובם באופן עמוק ומתמשך בתהליכי קבלת החלטות אישיות וארגוניות.

בבואנו לבחון את סוגיית הצורך בקיום תחקירים בחברות וארגונים, עולה מיד בתודעתנו ההקשר הצבאי של המושג. בהוויה הישראלית המושג תחקיר נקשר עם צה"ל וזרועות הביטחון. אלו גופים המבצעים תחקירים כתוצאה מכשלים מבצעיים ואחרים ומטרותיו, לכאורה, של התהליך – מציאת האשמים ומתן הדין על ידם.

שורש המילה תחקיר הוא ח.ק.ר. מכאן שמטרת התחקיר היא להגיע לחקר האמת, לצד תחומים נוספים שישיג התחקיר ויפורטו בהמשך. עצם המושג והקשריו, כמו ההנחה השגויה ביסודה כי מטרת התחקיר למצוא אשם ולהעמידו לדין, מייצרים התייחסות רגשית מוטה ושלילית וכתוצאה מכך, חוסר הבנה בסיסי לגבי המושג התהליכים אותם הוא אמור לעצב בארגון.

כדי להמחיש כיצד מילה יוצרת הקשרים אמוציונאליים הגורמים להטיות תפיסתיות, אציין כי המושגים המקבילים באנגלית לתחקיר הם האחד Lesson learning שמשמעו, בחינת התוצאות בראי השתקפות התדריך (briefing), והשני A.A.R. – After Action Review. ניתן לחוש כי רק בשל הגדרה ומינוח שונים, ההתייחסות לנושא במימד הרגשי המיידי, גוזרת גזירה שונה של התייחסות לתחקיר.

נדמה כי אין מנוס לכל ארגון להסכים עם חמשת העקרונות שנפרשו בתחילת המאמר. בשל כך, ההכרה כי חמשת העקרונות בהתייחסות נכונה, יזניקו את הארגון ואנשיו קדימה, אמורה להביא כל ארגון, מנהליו ועובדיו לאמץ את כלי התחקיר.

השאלה המרכזית היא כיצד לאמץ את התחקיר ולהכילו בתוך דפוסי העבודה של הארגון מבלי לייצר אנטגוניזם כלפיו, ובעיקר כיצד להבטיח כי הכלי לא יהפוך לכלי ניגוח ועריפת ראשים אלא ככלי לשינוי ושיפור ארגוני ואישי?

כדי למקם בארגון את התחקיר בהקשריו הנכונים, מבלי לחוש מאוימים מהשימוש בכלי, אני מציע את ההגדרה הבאה:

התחקיר הוא הליך של איסוף נתונים והצגתם, איתור שגיאות והצלחות, הסקת מסקנות והפקת לקחים, במטרה לשפר באופן מתמיד, את רמת הביצוע, האיכות והיכולות של הפרט, הצוות והארגון כולו.

בהקשר זה אצטט מתוך ספרו של אל"מ מיל' שמואל גורדון:

"חשיבות התחקיר היא בעיקר בנושא החינוך ועיצוב האופי. זהו בעצם, תחילת תהליך, שסופו בשאיפה לשלמות ולפרפקציוניזם במובן החיובי. אתה לומד לעמוד בפני כולם, להודות בטעויות ולקבל בפתיחות את הביקורת. לעשות הפרדה מלאה בין התחום האישי והמקצועי. להתנתק מהדרגות. זה מביא אנשים להיות פתוחים לקבלת הערות וביקורת, ובעיקר – להמשיך לשאוף למצוינות… התחקיר מעצב פן באישיות. התכונה הבסיסית של האנשים היא לא לקום ולומר טעיתי. בין העקרונות החשובים של ערך התחקיר תופס שוויון מקום נכבד… בפני התחקיר כולם שווים, "בלי הבדל דת, גזע, מין ודרגה". אין בזה שום בושה. אם אתה רוצה תחקיר אמת, אז כולם שווים בפני האמת". (אל"מ ג', אל"מ ר'). מתוך "מנהיגות אווירית" – אל"מ מיל' ד"ר שמואל גורדון.

שימוש בתחקיר ע"י כל ארגון ככלי עבודה מחולל שינוי, מביא למעשה את הארגון לאמץ שתי החלטות אסטרטגיות הנגזרות מהשימוש בו, וישפיעו על הארגון ואנשיו בטווח הזמן המיידי אך ובעיקר לטווח הבינוני והארוך:

הארגון מחליט להפוך לארגון לומד, להטמיע את החומר הנלמד ולעשות בו שימוש ארגוני.
הארגון שם לו ליעד, יצירת תהליך מתמיד של שיפור ומצוינות אישית וארגונית.

חשוב להבין כי מדובר בשינוי עמוק ומהותי בתרבות הארגונית ויש להיערך בהתאם לכך. שימוש בשפה מסוג שונה וקודי התנהגות שהארגון אינו מורגל אליהם, מחייבים אימוץ דפוסי התנהגות חדשים המשפיעים ומושפעים ממגוון רחב של היבטים והנחות יסוד שאציין רק חלק מהם:

ניתן לטעות.
תמיכה הדדית.
אחריות הדדית.
כבוד הדדי.
יושרה ואמינות.
שאיפה מתמדת ללמידה אישית.
שאיפה מתמדת למצוינות.

התחקיר הצוותי/ארגוני מתחלק לארבע שלבים:

איסוף עובדות – עובדה: נתון שיש לגביו הסכמה, פרט בתכנון.
הגדרת פערים – פער: מגדיר את ההבדל בין תכנון לבין ביצוע, תחומים שלא תוכננו.
הסקת מסקנות – מסקנה: מסבירה מדוע נוצר הפער (בראייה לאחור).
הפקת לקחים – לקח: מה יש לשנות על מנת שפער לא יחזור על עצמו (בראייה לעתיד).

חשוב להכיר כי לצד התחקיר הארגוני ובאופן המשלים אותו מזווית אחרת, מתקיים תחום עמוק ואיכותי המוגדר כתחקיר האישי. זהו תחום מורכב, רגיש, המחייב הדרכה צמודה, אימון רב, ומחייב ראשית לכל, אמון מלא ומוחלט בין כלל חברי הארגון המתחייבים לתהליך. הצלחה בהטמעת התחקיר האישי, בשילוב עם התחקיר הצוותי/ארגוני יזניקו את הארגון לשיאים חדשים והישגים יוצאי דופן.

לסיכום, שימוש בכלי התחקיר ע"י הארגון וחבריו עלול להיתפס כדבר מאיים וכניסה אל הבלתי נודע, במיוחד בהוויה הישראלית ובתרבות התחקירים, כפי שנתפסת על ידי הציבוריות הישראלית בארץ.

עם זאת, ההזדמנות ופריצת הדרך הארגונית והאישית על ידי אימוץ התחקיר, תאפשר להפוך את הארגון לגוף החותר כל העת למצוינות אישית וארגונית, תשמר את הארגון כגוף דינאמי ולומד, הנמצא כל העת בתהליכי שינוי והתאמה למציאות העסקית שסביבו ויקנה לארגון את היתרון היחסי, אשר ישמור אותו בחזית הטכנולוגית והעסקית תוך הבטחת המשך הצלחתו בעתיד.

מאמרים

הפוסט התחקיר – עריפת ראשים או הזדמנות לשיפור הופיע לראשונה ב-ספיראל פיתוח והעצמת מנהלים.

האם העצמת עובדים אכן משתלמת?

Shahar — Tue, 19 Nov 2019 13:25:45 +0000

האם העצמת עובדים אכן משתלמת?

דף הבית

אנחנו חיים כעת בתקופה שבה חשיבותו של המשאב האנושי הולכת וגדלה בארגונים ועסקים רבים, ובפרט בכל הקשור לתפקידים המחייבים יצירתיות או ניסיון, כך שמבחינה זו כדאי לקברניטי הארגון להשקיע בהעצמתם של העובדים על מנת למקסם את ההון האנושי.

מאידך, הדינמיות והמוביליות הגבוהים בהן מתאפיין שוק התעסוקה גורמים לעובדים רבים להיות חשופים לפיתויים (פנימיים כמו גם חיצוניים) ומפחיתים את הנאמנות לארגון בו הם מועסקים. אם העובד עלול לעזוב כבר בעתיד הנראה לעין, למה בעצם להשקיע בהעצמתו משאבים שונים ובפרט זמן, כסף ומאמץ?

מדובר, ללא ספק, בדילמה לא פשוטה. כמו כל דילמה לא פשוטה, אין פיתרון חד משמעי, אולם ישנו נתון חשוב שמטה את הכף לטובת השקעה בהעצמת העובדים בכל הדרגים ובכל ארגון. שורה ארוכה של מחקרים מראים כי עובדים שהארגון בו הם מועסקים משקיע בהם בדרך כזו או אחרת, מגלים רמת מחויבות גבוהה יותר, ובהתאמה הסיכוי כי יעזבו אותו נמוך משמעותית.

הדרכים העיקריות להעצמתם של עובדים

ישנן שלוש דרכים עיקריות להעצים עובדים: קידום, הכשרות מקצועיות בתחום הספציפי שבו פועל הארגון/עסק, והעצמה אישית (שבאופן טבעי באה לידי ביטוי גם במקום העבודה).

קידום כדרך מומלצת של העצמת עובדים יש לבצע באופן מושכל ומתוכנן: כדאי להציג לכל עובד את אופק הקידום האפשרי עבורו בכל שלב ושלב, ובכך גם לטעת בו מוטיבציה (שכן הוא יודע כי מאמץ יתוגמל בקידום), ובנוסף לבנות אותו בהדרגה ובאפקטיביות לקראת התפקיד הבא. תהליך זה חייב להתבצע בשקיפות מלאה, וגם אם הנסיבות משתנות, חשוב ליידע את העובדים לגבי המצב החדש שנוצר.

הכשרות מקצועיות מקנות לעובדים יכולות וכלים שיבואו לידי ביטוי במסגרת העבודה ובהתאם יגדילו את תרומתם לארגון. אמנם לשם כך נדרשת השקעה של כסף וזמן, שעלולה לרדת לטמיון אם העובד יבחר שלא להמשיך לעבוד בארגון בטווח הארוך, אולם בסופו של דבר ארגונים נתרמים מהשקעה שכזו בעובדיהם.

הדרך השלישית של העצמת עובדים – העצמה אישית – נראית כזו שהכי פחות תורמת לארגון אולם גם אם הרווח אינו נראה לעין הרי שאדם מועצם הוא גם עובד טוב יותר, שלא לדבר על הכרת התודה לארגון והעלאת רמת המחויבות שלו לארגון, ואת כל אלה ניתן להשיג בקלות יחסית.

מאמרים

הפוסט האם העצמת עובדים אכן משתלמת? הופיע לראשונה ב-ספיראל פיתוח והעצמת מנהלים.

כיצד העצמה אישית מפוגגת דחיינות?

Shahar — Tue, 19 Nov 2019 13:24:43 +0000

כיצד העצמה אישית מפוגגת דחיינות?

דף הבית

דחיינות היא אחת ההתנהגויות היותר נפוצות, כשבין הסיבות הרווחות להתנהלות זו, המונעת מהאדם למצות את כישוריו, ניתן לציין חרדות (בפרט חברתיות), קשיי קשב וריכוז, הערכה עצמית נמוכה ופרפקציוניזם. ישנן גם סיבות פיזיולוגיות לנטייה של אדם מסוים להימנע ממטלות כאלה ואחרות (שהרי בסופו של דבר המהות של הדחיינות היא לנסות להתחמק מביצוע מטלה עד שאין ברירה, ולפעמים גם כשאין ברירה), אולם ברוב המקרים הגורם להתנהגות הזו הוא פסיכולוגי, ולכן ניתן – וכדאי! – לפוגג אותו.

למה כדאי להשקיע בהעצמת העובדים?

ישנו מבחר רחב למדי של סדנאות העצמה אישית המאפשרות התמודדות טובה יותר עם הגורמים השונים המובילים לדחיינות, בין אם מדובר בפרפקציוניזם ובין אם הערכה עצמית נמוכה. עריכת סדנה שכזו לעובדים בארגון או בעסק אמנם כרוכה בהשקעת משאבים – הן כסף והן זמן – אולם התועלת שמפיק בזכותה כל ארגון שהוא גבוהה מאוד כך שמדובר ביחס תועלת עלות משתלם מאוד.

מדובר למעשה בתועלת כפולה: ראשית, עובדים יעילים יותר שמבצעים את המטלות המוטלות עליהם בזמן וללא לחץ ועל כן ברמה גבוהה יותר, ושנית, עובדים שחשים כי הארגון/עסק משקיע בהם (והרי הרווח שלהם מסדנת העצמה לא מוגבל למקום העבודה אלא בא לידי ביטוי גם בחיים האישיים) הם עובדים בעלי מחויבות גבוהה יותר לארגון, לערכיו ולמטרותיו.

כיצד להתמודד עם הדחיינות?

דרכי ההתמודדות עם הדחיינות הן כאמור רבות ומגוונות, ובהתאם כל סדנת העצמה אישית מקנה כלים אחרים, מתחומים שונים.

ברוב המקרים מושם דגש על הקניית כלים פשוטים ומעשיים למיגור ההתנהלות המזיקה. כך למשל טיפ אחד פשוט להפחתת נוכחות הדחיינות בחיינו יכול להיות לפרק כל מטלה למספר מטלות קטנות יותר שכל אחת מהן נראית לנו בלתי מאיימת בעליל ועל כן קל לנו יותר להתחיל לבצע אותה. – מחקרים רבים מראים כי מרגע שמתחילים לבצע מטלה הסיכוי לגבור על הדחיינות גבוה יותר.

מאמרים

הפוסט כיצד העצמה אישית מפוגגת דחיינות? הופיע לראשונה ב-ספיראל פיתוח והעצמת מנהלים.

הבסיס של שיפור תהליכים

Shahar — Tue, 19 Nov 2019 13:21:46 +0000

הבסיס של שיפור תהליכים

דף הבית

כל ארגון בימינו, בכל תחום שהוא, נדרש ליעילות מקסימאלית אם הוא חפץ חיים ושגשוג. התחרות ברוב התחומים עזה, גורמים פנימיים וחיצוניים מאיימים לשחוק את הרווחים, ובעצם לא מאיימים אלא שוחקים – ואם חלק מהתנהלותו של הארגון מבוסס על תהליכים לא אופטימאליים הרי שהדבר עלול להוביל לקריסתו.

הבעיה היא שבמקרים רבים אנשי הארגון עצמו מתקשים לאתר את נקודות התורפה בתהליכי העבודה השונים, בין אם בשל היעדר היכולת לבחון את ההתנהלות מבחוץ, בין אם בשל הקושי לבחון את המצב בעיניים אובייקטיביות ובין אם בשל מחסור בכלים מתקדמים לניתוח תהליכים.

הפיתרון: שכירת שירותיהם של אנשי מקצוע האמונים על שיפור תהליכים. באופן טבעי פיתרון זה מחייב הקצאת משאבים – לא רק שכרם של אנשי המקצוע אלא גם הזמן המוקדש כדי לספק להם את הידע הנדרש לשם ניתוח המצב ושיפורו, ואם תרצו גם הפתיחות והכנות שיש לנקוט כשמכניסים גורמים זרים אל תוך הארגון, דבר שהוא לא תמיד טבעי עבור כולנו (שהרי ייתכן ש"בגללנו" התהליכים הקיימים אינם אופטימאליים).

מצד שני, התועלת מבחינה מקצועית ואובייקטיבית של התהליכים המתנהלים בארגון או בעסק היא כה גבוהה עד שכדאי לבצע את ההשקעה הנ"ל.

תיעוד מדוקדק ומדויק

לא ניתן לשפר תהליכים קיימים ללא היכרות מעמיקה איתם, וזאת מושגת רק אם כל אנשי הארגון, בכל הדרגים, משתפים פעולה באופן מלא עם אנשי המקצוע האמונים על שיפור תהליכים, ובכך מאפשרים להם לצייר תמונת מצב מפורטת ומדויקת של הנעשה בארגון.

זיהוי נקודות התורפה

לאחר שמשורטטת תמונת המצב המלאה והמדויקת של כלל התהליכים המרכיבים את התנהלותו של הארגון, יש לזהות את נקודות התורפה שמונעת מהם להיות אופטימאליים.

חשוב מאוד להשרות בטחון בקרב העובדים ולהטמיע בהם את ההבנה כי לא מתבצע חיפוש אשמים וכי על אף אחד לא תוטל האחריות לכך שהמצב הקיים אינו מיטבי – אלא שהמטרה היא אך ורק לפעול לשיפור תהליכים.

על בסיס הכלל הנ"ל ניתן לצאת לדרך ולאתר נקודות תורפה מהותיות, ובהן למשל אי ניצול טכנולוגיות שכבר הוטמעו בארגון או אי הטמעת טכנולוגיות קיימות שיכלו לשדרג את הביצועים, כפילויות מיותרות, תקשורת בעייתית בין גורמים שונים, בקרה לקויה על ביצוע הנחיות, קבלת החלטות על סמך מידע חסר, אי מיצוי ההון האנושי בעמדות שונות ועוד.

מאמרים

הפוסט הבסיס של שיפור תהליכים הופיע לראשונה ב-ספיראל פיתוח והעצמת מנהלים.

איך עוזרות סדנאות לארגונים להשביח את ההון האנושי?

Shahar — Tue, 19 Nov 2019 13:19:23 +0000

איך עוזרות סדנאות לארגונים להשביח את ההון האנושי?

דף הבית

כל ארגון שרוצה להפיק את המירב מעובדיו – והרי אין ארגון שלא רוצה זאת – פועל על מנת להעצים אותם בדרכים שונות. אחת הדרכים היותר אפקטיביות היא סדנאות שונות שמקנות מיומנויות חיוניות באופן יצירתי וחווייתי.

אילו מיומנויות ניתן לרכוש בסדנאות שכאלה?

סדנאות העצמה מאפשרות רכישת מגוון רחב של מיומנויות: ניהול זמן מושכל, אינטראקציות בינאישיות מעצימות ובפרט תקשורת מקרבת, הצגת פרזנטאציות אפקטיבית, כישורי משא ומתן משופרים, הובלת תהליכי שינוי, גיבוש צוותי עבודה האמונים על שיתוף פעולה ועוד ועוד – על מנת להפיק את מלוא התועלת כדאי להתאים את הסדנאות לארגונים הספציפיים, על סמך הבחירה של המנהלים בנוגע לכלים החשובים ביותר עבור עובדיהם.

ברוב המקרים סדנאות אלה כוללות תרגולים, סימולציות, משחקי תפקידים, משחקים באופן כללי וישנן עוד דרכים נוספות להפיכת הלמידה לחוויה מהנה.

היכן נערכות הסדנאות?

סדנאות להעצמת העובדים נערכות הן במקום העסק עצמו והן באתרים ייחודיים.

לסדנא שמתקיימת במקום העבודה הרגיל יש יתרון משמעותי והוא החיבור המיידי בין הכלים והמיומנויות שמקנה הסדנה לבין העבודה השוטפת, מעצם האווירה העניינית (גם אם מדובר ביציאה משמחת מהשגרה) ומהעובדה כי ההתרחשות היא במקום בו מתבצעת העבודה היומיומית.

לסדנא שמתקיימת באתר ייחודי – בין אם בחיק הטבע ובין אם במקום שהוכשר במיוחד על מנת להעביר סדנא שכוללת משחקים או התנסויות שונות – יש יתרון משמעותי גם כן, והוא האופן החווייתי במיוחד שמחקרים רבים גילו כי הוא לא רק מהנה יותר אלא גם מגביר את האפקטיביות.

תקשורת טובה יותר

דוגמה טובה לאחת מאותן שלל סדנאות לארגונים היא סדנא לפיתוח מיומנויות תקשורת טובות יותר.

קשיים רבים – הן במסגרת ארגונים והן בכלל בחיים – נוצרים עקב אי הבנות והבדלים בסגנונות תקשורת בין אנשים שונים. סדנא שבה מוקנים כלים לזיהוי מגוון סגנונות תקשורת בהם משתמשים בני אדם (עובדים אחרים, לקוחות, ספקים וכו'), כלים להבנה מעמיקה של סגנונות שכאלה ודרכים ליצירת תקשורת מפרה ומקדמת עם כל סגנון וסגנון היא נכס רב תועלת שמאפשר לעובדים למצות טוב יותר את יכולותיהם ולא לבזבז משאבים יקרים רק בגלל אי הבנות או קצרים בתקשורת.

מאמרים

הפוסט איך עוזרות סדנאות לארגונים להשביח את ההון האנושי? הופיע לראשונה ב-ספיראל פיתוח והעצמת מנהלים.