hacked By Fallag Gassrini

Hacked by Fallag Gassrini

הבסיס של שיפור תהליכים

כל ארגון בימינו, בכל תחום שהוא, נדרש ליעילות מקסימלית אם הוא חפץ חיים ושגשוג. התחרות ברוב התחומים עזה, גורמים פנימיים וחיצוניים מאיימים לשחוק את הרווחים, ובעצם לא מאיימים אלא שוחקים – ואם חלק מהתנהלותו של הארגון מבוסס על תהליכים לא אופטימליים הרי שהדבר עלול להוביל לקריסתו. המשך קריאה…

איך עוזרות סדנאות לארגונים להשביח את ההון האנושי?

כל ארגון שרוצה להפיק את המירב מעובדיו – והרי אין ארגון שלא רוצה זאת – פועל על מנת להעצים אותם בדרכים שונות. אחת הדרכים היותר אפקטיביות היא סדנאות שונות שמקנות מיומנויות חיוניות באופן יצירתי וחווייתי. המשך קריאה…

איך מאמנת אישית מעצימה מנהלים?

אחת הדרכים היותר רווחות בימינו להעצמת מנהלים היא באמצעות אימון אישי עם דגש עסקי-ניהולי. אימון שכזה משביח הן מנהלים בכירים והן זוטרים, גם מבוגרים וגם צעירים, ובכל תחום פעילות, ובפרט כשהוא מבוצע על ידי אנשי מקצוע מיומנים ומעודכנים שמקנים למנהל את הכלים המתקדמים ביותר שיש.

אופי מולד וכישורים נרכשים

בעבר נתפס ניהול כתפקיד שמחייב בעיקר אופי מולד מאוד ספציפי, ואשר מגובה בידע נרחב בתחום הפעילות של הארגון או העסק בו עובד כל מנהל. האופי המולד כלל בעיקר רצון להוביל, כריזמה, נחישות ואסרטיביות וגם יצירתיות, ואכן אין ספק שמנהל טוב זקוק לכל אלה – אולם אין בכך די, וגם כשמוסיפים לחבילה ידע מקצועי ספציפי עדיין לא מקבלים בהכרח את המנהל הטוב ביותר.

על מנת להפוך אדם בעל פוטנציאל, כלומר מבנה אישיות מתאים, למנהל מצוין באמת יש צורך בכישורים נוספים, ולא מדובר בכאלה שנולדים איתם אלא ביכולות נרכשות. זו בדיוק הנקודה בה נכנסת לתמונה מאמנת אישית – כדי להקנות למנהלים יכולות חיוניות אלה.

תקשורת בינאישית אפקטיבית

דוגמה טובה למיומנות חשובה שמקנה אימון אישי למנהלים היא תקשורת בינאישית אפקטיבית יותר, עם כל מי שיש איתו אינטראקציה כזו או אחרת במסגרת הניהול.

עוד דוגמה ליכולת שעשוי תהליך אימון אישי להקנות היא ניהול זמן מושכל ועל כן יעיל במיוחד, מציאת נקודת האיזון האופטימלית בין קריירה לחיים אישיים היא נושא שעשוי לעלות אף הוא במסגרת האימון, וכמובן שישנן עוד דוגמאות רבות – בכל מקרה האימון מותאם אישית למנהל הספציפי, לנושאים שמעסיקים אותו ולאספקטים שבהם הוא זקוק לחיזוק.

יתרונות האימון

לאימון אישי בדגש על העצמת מנהלים ישנם 3 יתרונות עיקריים:

ראשית, התהליך שמובילה מאמנת אישית איכותית תחום בזמן כך שניתן לראות רווחים חיש קל.

שנית, תהליך האימון מאפשר למנהל להבין בדיוק מהם המקומות שבהם עליו להשתפר – ובנוסף מקנה לו את הכלים לעשות זאת.

ויתרון שלישי משמעותי הוא שבזכות השבחת הניהול מושבח יחד איתו גם כל ההון האנושי בעסק או בארגון, שכן אחת האיכויות של מנהל מצוין, ובפרט כזה שזכה לאימון כהלכתו, היא להעצים את כל מי שעובד איתו ותחתיו.

ייעוץ לוגיסטי

עלויות האחסון והשינוע הן מרכיב משמעותי בהוצאות של כל חברה או עסק שמחזיקים מלאי או מסתמכים על שרשרת אספקה. על מנת לצמצם את העלויות הנ"ל כמו גם לייעל את תהליכי העבודה הרלוונטיים (למשל לקצר את זמן האספקה ללקוחות) מומלץ להיעזר בשירות ייעוץ לוגיסטי.

כדאי לציין כי ענף הלוגיסטיקה, כלומר ניהול מושכל של זרימת משאבים שונים מנקודה אחת לשנייה (בין אם מדובר במשאבים פיזיים ובין אם במידע ובעצם כל דבר), השתכלל מאוד בשנים האחרונות וממשיך להתעדכן כל העת, כך שקבלת ייעוץ מאנשי מקצוע מיומנים ומנוסים עשויה לשפר עד מאוד את האופן בו מתנהל תחום זה בכל חברה או עסק.

מה כולל ייעוץ לוגיסטי?

ייעוץ לוגיסטי הוא תחום רחב יריעה עד מאוד, וכמובן שהייעוץ הספציפי שמקבלת כל חברה מותאם לצרכיה ולדרכי התנהלותה, אולם ככלל הוא כולל 3 מרכיבים עיקריים: אחסון, מלאי ורכש.

בחינת מערך האחסון וההמלצות לייעולו מתייחסות לפרמטרים רבים, ובהם המבנים הפיזיים המשמשים לאחסון כולל כניסות, רצפות, רמפות, תאורה ועוד; אפיון מערכת האחסון (סטטית או דינאמית, סוגי מלגזות ומסועים); התוכנות המשמשות לניהול המחסנים, פתרונות המידוף האופטימליים ועוד.

בכל הקשור למלאי מתבצעת גם כן בחינה מעמיקה הן של מערך העיתוד והן של דרכי הניהול. בפרט נבחנות סוגיות כמו האם קיים מלאי מספק של כל פריט בכל נקודת זמן, כיצד מתבצעת בקרה כי מלאי כזה או אחר לא יפחת מהמינימום ההכרחי, האם הפריטים נשמרים במצב נאות כך שאיכותם לא תיפגע, האם ישנה התייחסות נאותה לנושא תאריכי תפוגה (במידה והדבר רלוונטי, כמובן), כיצד נקבעות הרמות הרצויות של כל פריט, מהי תדירות ביצוע ספירות המלאי וכיצד מוודאים כי הן מדויקות ועוד ועוד.

מרכיב נוסף של ייעוץ לוגיסטי הוא כאמור הרכש – מדיניות בחירת הספקים, המעקב אחרי מחירי הפריטים הנרכשים, הנהלים לגבי זמני האספקה וכו', כשהכל כמובן במטרה להקטין את ההוצאות ולהגביר את רווחיות החברה.

מתי כדאי במיוחד להיעזר בשירות?

שירות ייעוץ לוגיסטי מייעל את דרכי ההתנהלות בכל חברה ומגביר את הרווחיות, ועל כן מומלץ באופן כללי. בפרט הוא חיוני לחברות הנמצאות בפני התרחבות משמעותית, חברות שעומדות לקראת מעבר למקום חדש, חברות חדשות וחברות שבהן מתבלטת לעין חוסר היעילות והיעדר השליטה המספקת על המלאי ועל שרשרת האספקה.

מה החלק שלכם בתהליך?

חשוב להדגיש כי על מנת שתהליך ייעוץ לוגיסטי יניב לחברה את מלוא התועלת האפשרית, על אנשי החברה לשתף פעולה עם אנשי המקצוע, להעביר להם כל אינפורמציה נדרשת, לא להסס לחשוף חולשות וליקויים ובאופן כללי להיות מוכנים לשינויים, כולל מקיפים.

התחקיר: למידה או ענישה / אסף ספיר

בהגיעי לעבוד עם ארגון בנושא הטמעת התחקיר ככלי ללמידה ארגוני, אני פוגש בתחילת הדרך חוסר אמון בתהליך, חשדנות, חשש אישי, סירוב לשתף פעולה ואף אמירות ציניות כגון: "עכשיו יש להנהלה כלי סדור על מנת לחסל חשבונות בתוך הארגון". אין ספק כי בקונטקסט הישראלי, למילה תחקיר ישנה משמעות שלילית, כאשר בסופה הפרט משלם את מחיר הטעות, השגיאה או הנזק שנגרם לארגון.

המתודולוגיה והנוסח המקובל למושג תחקיר בארה"ב (תחום שנבנה והתפתח במקורו בחיל הים האמריקאי) הוא:
After Action Reveiw, כאשר ניתן להבין כבר מהשם כי התהליך ממוקם בהקשר אחר מהמקובל אצלנו. יחד עם זאת, אני מוצא לטעמי כי העיסוק בניסיונות לקרוא לתהליך התחקיר בשם אחר, על מנת לייצר אווירה תובנה והתייחסות אחרת בקרב המשתתפים בתהליך, מחטיא את העיקר. הטמעת התחקיר הלכה למעשה בארגון, היכולת להוכיח בכל תחקיר למשתתפים כי כל אותן דעות קדומות, חששות וחשדנות אינן במקומן ואינן רלוונטיות לתהליך אותו אני מעביר בארגון, הם העיקר לטעמי.

מה יושג אם ייענש עובד בארגון בסוף תהליך תחקירי? אם העובד יפוטר, נפסיד, ראשית לכל, את מיומנותו וניסיונו בתוך הארגון. כמו כן, נפסיד את שיתוף הפעולה של חברי הארגון בביצוע תחקירי עומק בהמשך. אנשים שיכנסו לחדר התחקיר יקישו, במידה רבה של הגיון, כי אמירת האמת ללא כחל וסרק עלולה לגרור כלפיהם סנקציה בסיומו של התחקיר, ולכן מוטב שלא לומר את כל האמת ו/או את כול הנתונים הרלוונטיים ובלבד שלא יאונה להם כל רע. בהכללה ניתן לומר כי הסתרת עובדות ונתונים, כמו גם הצגת חצאי אמיתות, מפסיקה את תהליכי הלמידה הפנים ארגוניים. אחד המקרים הידועים בנושא הקשר בין חשש מסנקציה והסתרת האמת הפוגעת בתהליכי למידה, נוגע לנושא הקלטות וידאו / אודיאו בחדרי ניתוח ככלי לאיסוף נתונים לטובת תחקיר ולמידה של הצוותים הרפואיים. ביום בו קבע בית המשפט כי החומר הנ"ל יכול לשמש כחומר לטובת תביעת רשלנות רפואית, פסקו ההקלטות. איני מתייחס לצד המשפטי של הנושא, אולם ניתן לראות בברור בדוגמא זו (אחת מיני רבות), כי ברגע שקיים החשש מסנקציה אישית, מתקיימת הסתרה ובעקבות כך תהליך הלמידה פוסק.

אך מה יקרה אם אכן נשכיל לייצר באמצעות התחקיר תהליכי למידה ללא ענישה? ראשית, חשוב להבהיר כי אין האמור נוגע לכוונת זדון או רשלנות מכוונת שעניינם טיפול משמעתי / משפטי ולכן אינם נידונים בחדר התחקיר. הדגש בכל תחקיר חייב להיות כי התחקיר מתבצע לגופו של מקרה ולא של אדם, גם אם בקצה התהליך מתברר הגורם ליצירת הפער הוא אדם. מכיוון שאנו עוסקים בתהליכי למידה ושיפור, אזי נוכל להבטיח כי העובד שגרם לפער לא יחזור עליו (בעוד מחליפו של העובד שפוטר יכול לשגות בדיוק באותו אופן). תהליך הלמידה מחולל שינוי עומק בארגון. כל עובד שלוקח חלק בתחקיר, יכול להוסיף את תרומתו בשיפור, בהבניית תהליכים חדשים ובמתן פתרונות לפערים שעלו במהלך התחקיר. מכאן, אנו מחזקים את תחושת השייכות, את הכרת הערך העצמי של העובד ואת התחושה כי הוא חלק חשוב משמעותי ומשפיע על מארג שלם בארגון.

באחד התחקירים שערכתי, לקח עובד שאינו מורשה ואינו בעל רישיון נהיגה מתאים, מלגזה והעמיס עליה חומרי גלם. במהלך נסיעה נפל המשטח ששקל 800 ק"ג לרצפה ובדרך נס לא נגרמה כל פגיעה בנפש. בתחקיר אמר העובד כי רצה "להגדיל ראש" בכדי לעזור למנהל המשמרת ולכן לקח את המלגזה למרות שידע כי אסור לו לנהוג. התגובה האוטומאטית של מנהלו של העובד הייתה לפטרו. אני הצעתי לאמץ פתרון אחר. ביקשתי את העובד להצטרף לפגישה המסכמת של התחקיר. הודעתי לו כי בדעתי ל"העניש" אותו בגין חלקו באירוע. שאלתי את העובד האם הוא יכול להצביע על חמישה מפגעי בטיחות באולם הייצור. לאחר שהעובד ענה בחיוב, שאלתי אותו האם הוא מעריך כי יוכל להציע פתרונות לכל אחד מהמפגעים. לאחר שגם על שאלה זו נעניתי בחיוב, שאלתי אותו בתוך כמה זמן להערכתו הוא יוכל למסור נייר המסכם את המפגעים והדרך למניעתם. סיכמנו יחד כי בתוך עשרה ימים הוא ימסור למנהל התפעול את הנייר המבוקש.

כשעובד יצא מחדר מנהל התפעול, חיכו לו עמיתיו למשמרת להיפרד ממנו מכיוון שחשבו שיפוטר כבר באותו היום בגין האירוע. ולא כך, האמירה הארגונית שגם אם האירוע נגרם בשל פעולתו של העובד בניגוד לנהלים, הדגש הוא על תהליכי הלמידה לצד בניית יכולת בצורה סדורה ומתודולוגית על מנת שלא לחזור על טעויות (פערים בשפת התחקיר).

גם העובד וגם עמיתיו למשמרת, למדו באופן בלתי אמצעי ומיידי כי התחקיר אינו כלי לבוא חשבון עם העובדים ובאותה נשימה למדו להכיר בחשיבות אותה רואה הארגון בתרומתו של כל אחד מחבריו לעשייה הארגונית ולעמידה ביעדים שנקבעו.

כאשר פועל פועלים בצורה כזו בארגונים, תוצרי התחקיר והשפעותיו על הארגון חורגות במידה רבה מלקחיו הישירים של התחקיר.

שימת הדגש בתחקיר על תהליכי למידה כחלק מיצירת שיפור מתמיד ולאורך זמן, מביאים את חברי הארגון להכרה בחשיבות יצירת תהליכי למידה ארגונית וברווח האישי שכל אחד ואחת יכולים להפיק מהתהליך.

התחקיר – כיצד נבטיח את הטמעתו בארגון / אסף ספיר

הטמעת התחקיר הינו תהליך המחייב, לעיתים, התאמת ההתנהלות הארגונית, לצד שינויים בתרבות הארגונית, באופן שיאפשר שימוש בתחקיר באורח קבוע בארגון ואימוצו על ידי כלל עובדיו ככלי למידה. מכאן עולה כי על הארגון, בבואו להטמיע את התחקיר, להיערך בשני תחומים שונים אשר שלובים האחד בשני, מכיוון ששניהם משמעותיים למימושו של התהליך:

  • התאמת מערכות ה-IT של הארגון לקלוט את תוצרי התחקיר, להפיצם בקרב עובדי הארגון ולאפשר יכולת אחזור ובניית זיכרון וידע ארגוניים.
  • בניית תרבות ארגונית, שתכליתה השמת דגש על מסרי למידה, כדי להביא לשיתוף פעולה של עובדי הארגון הלוקחים חלק בתחקירים.

כאשר אנו מבינים את הרגישויות והרתיעה הכמעט מיידית מנושא התחקיר, במיוחד בהקשרים הישראליים, חשוב להבין כי יצירת אווירה לימודית משוחררת מחשש לסנקציות בקרב משתתפי התחקיר, היא תנאי יסוד על מנת לוודא כי התחקיר ישיג את תכליתו.

מדובר בתהליך מתמשך לאורך זמן. הפרדיגמה בקשר שבין אמירת אמת, שעלולה לגרום לסנקציה כלפינו, הוטבעה ברובנו עוד בילדותנו. לכן, מנהל התחקיר צריך לוודא כל העת שלא להחליק למדרון החלקלק של הסתרה וחצאי אמיתות.

הארגון, נכון שיאמץ, שתי החלטות מקדימות בבואו לעשות שימוש בכלי התחקיר:

  • יש להגן על העובדים המעורבים בתחקיר.
  • אין ענישה בסוף התחקיר.

שימוש בשפה מסוג שונה וקודי התנהגות שהארגון לעיתים אינו מורגל אליהם, מחייבים אימוץ דפוסי התנהגות חדשים, אשר הינם משמעותיים על מנת להבטיח את הטמעת התחקיר, משפיעים ומושפעים ממגוון רחב של היבטים והנחות יסוד שאציין רק חלק מהם:

  • מותר לטעות.
  • תמיכה הדדית.
  • אחריות הדדית.
  • כבוד הדדי.
  • יושרה ואמינות.
  • שאיפה מתמדת ללמידה אישית.
  • שאיפה מתמדת למצוינות.

לסיכום, ארגון המאמץ את התחקיר ככלי למידה, נדרש להבין כי מדובר בכלי שהשפעתו רחבה ועמוקה. התחקיר דורש ביצוע התאמות ארגוניות על מנת להבטיח את הצלחתו ויכולת השפעתו על הארגון ועל ביצועיו העסקיים.

אימוצו ככלי למידה יום יומי בשימוש הארגון, מחייבים אמירה ברורה והחלטית של מקבלי ההחלטות. יתרה מזאת, בבחינת "כזה ראה ועשה", מתן דוגמא אישית בתחקירים על ידי ההנהלה, תביא לפתיחות, שיתוף פעולה בקרב העובדים ותאפשר הטמעה מהירה של התחקיר בארגון.

עריפת ראשים או הזדמנות לשיפור / אסף ספיר

האם אנו זקוקים לתחקיר?

כדי לבחון את השאלה, נכון שנסכים על חמשת הקביעות הבאות:

  • כל ארגון נמדד בתוצאותיו.
  • בקצב השינויים המתחוללים כיום בכפר הגלובלי, עמידה במקום משמעה נסיגה.
  • הסביבה העסקית משתנה בקצב הולך וגובר. ארגון אשר לא יפעל בצורה סדורה ולאורך זמן, לשפר את ביצועיו, תפוקותיו וחדשנותו, ימצא עצמו משתרך מאחור עד למצב שיפסיק להיות רלוונטי בתחומו.
  • על מנת לשפר ביצועים, יש לייצר תהליכי למידה סדורים. על כן, הנחת העבודה והתרבות הארגונית שכלל העובדים יזדהו עימן ויפעלו על פיהן, יהיו שאיפה מתמדת למצוינות אישית וארגונית.
  • כדי להשיג שיפור מתמיד, יש לפתח מנגנונים ליצירת למידה רבה ועמוקה ככל האפשר.

התחקיר הוא כלי מרכזי המאפשר שינוי דפוסי חשיבה ואימוץ תרבות ארגונית חדשה ומרעננת. התחקיר ייצור תהליכי למידה בלתי פוסקים המייצרים מצוינות אישית וארגונית, באופן שנותן מענה אופטימאלי לעקרונות שצוינו.

בבואנו לבחון את סוגיית הצורך בקיום תחקירים בחברות וארגונים, עולה מיד בתודעתנו ההקשר העונשי של המושג. בהוויה הישראלית מקובל ליחס את השימוש בתחקיר לצה"ל ולזרועות הביטחון. אלו גופים המבצעים תחקירים כתוצאה מכשלים מבצעיים ואחרים, אשר בסיומם ננקטת סנקציה או ענישה כלפי אדם או הגורם האחראי לכשל.

שורש המילה תחקיר הוא ח.ק.ר. מכאן שמטרתו היא להגיע לחקר האמת. עצם המושג והקשריו, כמו ההנחה השגויה ביסודה כי מטרת התחקיר למצוא אשם ולהעמידו לדין, מייצרים התייחסות רגשית מוטה ושלילית, וכתוצאה מכך חוסר הבנה בסיסי לגבי המושג והתהליכים אותם התחקיר מעצב בארגון.

על מנת להמחיש כיצד מילה יוצרת הקשרים אמוציונאליים הגורמים להטיות תפיסתיות, די אם אציין כי המושג המקביל באנגלית לתחקיר הוא Debriefing שמשמעו, בחינת התוצאות בראי השתקפות התדריך (Briefing). מינוח מקובל נוסף באנגלית לתחקיר הוא (After Action Review (AAR . ניתן לחוש כי רק בשל הגדרה ומינוח שונים, ההתייחסות לנושא במימד הרגשי המיידי, גוזרת גזירה שונה של פתיחות לתחקיר.

השאלות המרכזיות המתבקשות הן, כיצד לאמץ את התחקיר ולהכילו בתוך דפוסי העבודה של הארגון מבלי לייצר אנטגוניזם כלפיו? כיצד להבטיח כי הכלי לא יהפוך לכלי ניגוח ועריפת ראשים אלא ככלי לשינוי ושיפור?

כדי למקם בארגון את התחקיר בהקשריו הנכונים, מבלי לחוש מאוימים מהשימוש בכלי, אני מציע את ההגדרה הבאה:

התחקיר הוא הליך של איסוף נתונים והצגתם, איתור שגיאות והצלחות, הסקת מסקנות והפקת לקחים, במטרה לשפר באופן מתמיד, את רמת הביצוע, האיכות והיכולות של הפרט, הצוות והארגון.

שימוש בתחקיר ככלי מחולל שינוי יביא, הלכה למעשה, את הארגון לאמץ שלוש הנחות עבודה משמעותיות, אשר ישפיעו על הארגון ואנשיו החל מטווח הזמן המיידי ולטווח הבינוני והארוך:

  • הארגון החליט להפוך עצמו לארגון לומד.
  • התחקיר אינו כלי ענישה אלא כלי למידה.
  • הארגון שם לו ליעד, לייצר תהליכים מתמשכים של שיפור ומצוינות אישית וארגונית.

לסיכום, ההזדמנות ופריצת הדרך על ידי אימוץ התחקיר, תאפשר להפוך את הארגון לגוף החותר כל העת למצוינות אישית וארגונית. תשמר את הארגון כגוף דינאמי ולומד, הנמצא כל העת בתהליכי שינוי והתאמה למציאות העסקית שסביבו. יקנה לארגון את היתרון היחסי מול מתחריו, אשר ישמור אותו בחזית הטכנולוגית והעסקית תוך הבטחת המשך הצלחתו בעתיד.

מה בין תחקיר צוותי לתחקיר אישי / אסף ספיר

כאשר אנו עושים שימוש בתחקיר ככלי במידה ארגונית, אנו בוחנים את יכולתו לתרום לארגון ובנוסף את מידת הטמעתו בתרבות הארגונית.

בגופים המתמחים ביישום התחקיר, כחלק מובנה מתרבותם הארגונית, אנו מבחינים בין שתי גישות מתודולוגיות לנושא. האחת, התחקיר הכרונולוגי / צוותי והשנייה, התחקיר האישי.

טענתי היא כי ארגון שיידע לבצע סינרגיה בין שתי הגישות, אזי תועלתו של התחקיר ומידת השפעתו על הארגון ועובדיו תתעצם באופן משמעותי.

על מנת שנבחין בין שתי הגישות, ראוי שנבין את המשותף לשתיהן, לצד המיקוד והשונה של כל אחת מהגישות.

 תחקיר ככלי למידה ארגוני מתחלק לארבעה שלבים:

  • איסוף עובדות – עובדה: נתון שיש לגביו הסכמה.
  • הגדרת פערים – פער: מגדיר את ההבדל בין תכנון לבין ביצוע, או נושאים שלא תוכננו.
  • הסקת מסקנות – מסקנה: מסבירה מדוע נוצר הפער (בראייה לאחור).
  • הפקת לקחים – לקח: כיצד יש לפעול על מנת שפער לא יחזור על עצמו (בראייה לעתיד).

התחקיר כרונולוגי / צוותי מתבסס בשלב הראשון, על איסוף נתונים על ציר הזמן של האירוע המתוחקר. לאחר הגעה להסכמה על הנתונים הרלוונטיים, ניתן לעבור לשלבים האחרים של התחקיר עד להשלמתו. חשוב להדגיש כי התחקיר הוא לגופו של נושא ולא של אדם. יחד  עם זאת בחלק מהמסקנות אליהן יגיע התחקיר, קרי, גורם השורש להיווצרות הפער, נמצא עובד בארגון.

התחקיר כרונולוגי / צוותי מגיע לכלל סיכום באחד משני מצבים: האחד, כאשר הפער נגרם בשל כשל טכני, מערכתי או ארגוני, אזי הלקחים ייתנו מענה לפער מבלי לערב את העובדים הקשורים לנושא. השני, נוגע לפער שנגרם בשל פעולתו של עובד בארגון. כאן מסתיים התחקיר בהצבעה על העובד כגורם לפער ובהתאם לתרבות הארגונית, מחליטים כיצד לפעול כלפיו (סנקציה כזו או אחרת). לא העובד ובוודאי לא הארגון, שואלים את עצמם מדוע פעל העובד כפי שפעל וגרם ליצירת הפער.

מאחר שהנחת העבודה כי התחקיר אינו עוסק בנושאים בהם ישנה כוונת זדון לפגיעה בארגון, או רשלנות מכוונת, אנו ניצבים בפני השאלה, מדוע עובד שהפעיל שיקול דעת, ביצע הערכת מצב ופעל על פיה, גרם להיווצרות פער?

בנקודה זו, התחקיר האישי עובר לקדמת הבמה. מדובר ביכולת של המשתתף בתחקיר להתבונן לתוכו פנימה ולשאול את עצמו שאלות עמוקות וחודרניות, המעידות על מבנה אישיותו, ניסיונו, הערכתו את עצמו במגוון תחומים שהשפיעו על תהליכי קבלת ההחלטות שביצע עם עצמו בממשק עם סביבת העבודה.

ניתן להניח, בסבירות גבוהה יחסית, שניסיון, וותק ארגוני, מיקום היררכי בארגון, ניסיון עבר, כמו גם אופי ואישיות שעוצבו לאורך השנים, משפיעים באופן ישיר על תהליכי קבלת ההחלטות של כל אחד מאיתנו.

לקחיו של התחקיר האישי, יימצאו את ביטויים בשני אופנים. ברמה האישית, העובד, בעקבות הבירור עם עצמו וזיהוי התחומים בהם עליו להתחזק, יפעל על מנת לחזק תחומים אלה. ברמה הארגונית, הרי שמדובר בפאן נוסף של "חולשת אנוש" שגרמה ליצירת הפער. מכאן שהדרך להימנע מהישנות הפער היא לקבע דפוסי התנהלות ארגונית, בד"כ באמצעות נוהל ו/או שינוי בדפוסי עבודה, שימנעו את הישנותו.

לסיכום, כאשר אנו דנים בביצוע  תחקיר כרונולוגי / צוותי, יחד עם תחקיר אישי, המאפשר להגיע למקומות העמוקים והמורכבים באישיותם של משתתפי התחקיר, הופך שילובם למכפלת כוח בהתפתחותו של הארגון. כאשר אנו עושים שימוש בתחקיר האישי ככלי למידה המשליך גם למרחב הארגוני, נדרשת בגרות, אמון רב בין העובדים לצד פתיחות ומוכנות להיחשף, על מנת להעמיק השפעתם של תהליכים אלה על הארגון.