פיתוח מנהלים

בבואנו לטפל בנושא פיתוח מנהלים, עלינו לאפיין תחילה את שני המאתרים מהם מגיעים מנהלים לארגון. האחד, הינו צמיחה אורגנית פנים ארגונית. מדובר בקבוצת עובדים בארגון, אשר בשל כישורים וביצועים בולטים שהפגינו במהלך עבודתם, הביאו להערכת גורמי הפיתוח הארגוני כי הם מתאימים להיכנס לאשכול הניהולי. המאתר השני, מתאפיין במנהלים בעלי ניסיון כזה או אחר, אשר מגיעים מחוץ לארגון ונקלטים ישירות ברמות ניהול שונות.

הבחינה המקדמית הנוספת אותה יש לתקף נוגעת לאפיון ולהגדרת דמות המנהל בארגון. לאחר שינותח הארגון, תרבותו הארגונית, מאפייניו ויעדיו, ניתן יהיה להגדיר ביתר דיוק את הכישורים, הניסיון האישי ו"ארגז הכלים" הניהולי להם יידרש המנהל, על מנת לתמוך במימוש חזון הארגון וקידום יעדיו.

סדנאות פיתוח מנהלים:

בבואנו לדון בסוגיית סדנאות פיתוח מנהלים נכון לציין מספר הנחות מקדמיות:

  • יש להגדיר את ההישג הנדרש המצופה מהסדנא וממשתתפיה.
  • הסדנא תגדיר מהם הערכים המוספים שיקבל המשתתף בסדנא.
  • הסדנא תקנה באופן מובנה כלים פרקטיים יישומיים למשתתפים.
  • הסדנא תבטיח קיום ערך שיורי גבוה לאורך זמן.
  • הסדנא תהווה חלק מקו רצף מתמשך של הכשרת והעשרת המנהלים בארגון.

כאשר אנחנו פועלים על בסיס האמור לעיל, הרי שאנחנו מגדירים למעשה תוכנית ארוכת טווח של הכשרה, העשרה וטיפוח העתודה הניהולית בארגון.

הדילמה הניצבת לפתחנו בנקודה זו היא מתי להתחיל את הכשרת המנהל הזוטר ואיזה "ארגז כלים ניהולי" יש להעניק לו בתחילת דרכו.

תחילת הדרך של המנהל הזוטר מציגה בפניו את האתגרים היותר מורכבים מבחינה ניהולית ולו רק בגלל העדר ניסיון ניהולי קודם. אשר על כן,  גם בארגון שמשוטח היררכית, יש לתת למנהל הזוטר את מירב הכלים הניהוליים באופן שיחפה על היעדר הניסיון. במידה ואנו עוסקים בהכשרה הבסיסית למנהלים, תלוי התרבות הארגונית, ניתן אף להגדיר את ההכשרה הראשונית ככלי ממיין / מסמיך מנהלים בארגון.

אימון מנהלים:

גם מייקל ג'ורדן, אולי שחקן הכדורסל הטוב בכל הזמנים, היה זקוק למאמן שיעזור לו למצות את כל הפוטנציאל שהיה גלום בו. הדבר נכון באותו אופן גם למנהלים בארגון.

מתוקף עיסוקי המתמשך בתחום, אני מאמין כי אימון מנהלים צריך להיות תהליך מובנה בתרבות הארגונית. כחלק מתפיסת עולמי, המוצאת את ביטוייה בין השאר, בהקניית השימוש בתחקיר ככלי ללמידה ארגונית ולשינוי תרבותי בארגון, כך גם האופן בו אני תופס את אימון המנהלים. הנחת המוצא היא כי תמיד נוכל להיות טובים יותר. אם נגדיר את השלמות כערך אליו נחתור (אך לא נגיע אליו), אזי תודעתית נייצר עבור עצמנו תהליך למידה, העשרה ושיפור עצמי וארגוני לאורך זמן, כתפיסת עולם.

לכן, כחלק מהכשרת המנהל בארגון, אני רואה מיצוב תהליכים ארוכי טווח על בסיס תוכנית מובנית שעניינה נוגע באימון, הכשרה והעשרת המנהלים בשלושה צירים:

  • העשרה, שכלול והתאמה של "ארגז הכלים" הניהולי.
  • העמקת ידע בתחומי עניין מקצועיים הנוגעים לתחומי העיסוק של המנהל.
  • פתיחת אופקים לתחומים הבינאישיים – מו"מ, הקשבה, העצמת עובדים, יצירת תהליכי win-win בארגון ומחוצה לו, ניהול משברים ועוד.

פיתוח מנהלים בכירים:

במהלך פגישה שקיימתי עם ממלא תפקיד בכיר בשרות הציבורי, ציין בפניי הבכיר, כי ראשי האגפים שלו  אינם מבינים לעומק את העובדה ואת המשמעות של היותם מנהלים, העוסקים בניהול מנהלים (ראשי חטיבות, מחלקות וכו'). הדילמה שעומדת בבסיס האמור, נוגעת למקומו של המנהל הבכיר בארגון. מה תפקידו של המנהל הבכיר, המנהל מנהלים? מה למעשה תפקידו בארגון (מעבר לקבלת החלטות ניהוליות הנוגעות למרחב האחריות והסמכות הנתון בידיו)? היכן הוא מביא ערכים ניהוליים או אחרים לתפקידו? אלו ערכים מוספים הוא מביא בשל דרגת הניהול בה הוא נמצא? מה קורה בממשקים ובקשר בינו לבין כפיפיו המנהלים? מה המשמעות של שבירת ההררכיה, דילוג על הדרג הכפוף ישירות אליו ועבודה עם דרגים נמוכים יותר?

כל השאלות שצוינו מציפות עולם תוכן שלם של פעילות פנים ארגונית, אשר במידה ותטופל באופן ראוי תבטיח יצירת תהליכי שיפור שישפיעו בצורה ישירה ובטווחי זמן קצרים על ביצועי הארגון ותוצאותיו העסקיות.

לסיכום:

הנקודה בזמן, בה אנו הופכים להיות מעובדים מן השורה למנהלים, הינה נקודה מאד משמעותית בחייו של אדם ועובד. לראשונה כמנהל, הוא לא רק נבחן ומוערך על פי ביצועיו האישיים אלא גם ובעיקר על יכולתו להפעיל את העובדים הכפיפים לו ולהפיק מהם את התוצרים הנדרשים תוך עמידה ביעדי הארגון. מי שנמצא מתאים ואוהב את העולם הניהולי, נכון וראוי כי יקבל את הכלים הנדרשים על מנת להכשירו כמנהל בארגון. יכולת וכישורי ניהול הם בחלקם תכונות מולדות אצל אדם, אך בעיקר הינם תולדה של הכשרה, העשרה וקבלת כלים ניהוליים בצורה עקבית ושיטתית לאורך זמן.

בין לקוחותינו